“我們只要坐公交車就好”

“我們已經考慮到了油價上漲的因素，所以才同意漲點運價；但不同意漲得這樣高。”

“我們也不想漲這么高，可是考慮到貴公司是我們的常年合作伙伴，為了不耽誤配送，所以有時候在車輛裝不滿或沒有別的客戶的情況下，只能給貴公司發專車。”

“貴公司對我們的好意我們領情了，可是，我們并不希望坐專車，又不是貴重產品，沒有這個必要啊！我們只要坐公交車就好了。”

“我們也想給你們的產品坐公交車，這樣雙方的成本都會低很多。可我們目前的確沒那么多客戶啊。要是不漲價，我們會虧損的。”

“我們希望還能繼續和貴公司合作，相信貴公司也不愿失去我們這樣的大客戶。而要解決我們之間的矛盾，前提是我們只能接受目前的運費價格，高出的部分，只能由貴公司消化了。

“……？”

這是最近筆者在一家第三方冷鏈物流冷鏈服務公司和一家食品供貨商關于今年合作協議是否續簽的洽談時聽到的一段對話。其實，這段對話中最關鍵的部分雙方都心照不宣，也就是刪節號部分。

眾所周知，全程冷鏈運輸的價格相對其他的貨物配送，其成本的確相對較高。哪怕只是一件貨，也必須用冷藏車進行派送。如果能搭建一個平臺，將所有需求組合在一起，通過集聚貨量達到降低成本的目的，不僅能為有冷鏈要求的企業改變營銷思路，也會為消費者提供更多的方便。

而第三方冷鏈物流冷鏈服務公司最重要的核心競爭力之一，就是根據自己的儲運能力，對零擔客戶資源的集約整合。換句話說，就是讓客戶的貨物更多的是坐公交車而不是坐專車，至少也應該是坐“小公共”。小至一輛貨車的運力，大至一條干線的運力，都要盡可能坐滿。這個道理誰都懂，只是要做到不容易。而別人做不到或不容易做到你卻能做到，恰恰就是企業的核心競爭力所在。

反之，如果不在這方面下功夫，光是從自己的利益出發，把由于客戶太少、運量不足而增加的運輸成本轉移到客戶身上，不僅是對客戶的不公平，也是一種企業自殺行為。

長此以往，將形成一種惡性循環：由于漲價過多，一些老客戶紛紛棄之而去；老客戶少了，新客戶又找不來，就只好把越來越大的運輸成本轉移到越來越少的客戶頭上；如此循環不已，運輸成本更加高，也更加吸引不來新的客戶……衡量一家物流企業是不是現代物流企業，可以有很多標準，但無論何時，最重要的一條就是看其是否具備整合市場和客戶資源的能力，也就是能否把企業辦成“公交公司”。

我們的物流企業什么時候都別忘了：你的客戶最不能接受的是你“好心好意”的專車待遇，而物流市場最忌諱的也恰恰是那些不圖進取的“的士公司”。

冷鏈零擔企業應如何發展

國內冷鏈物流市場經過幾年的快速發展，市場競爭已經接近底線，趨于理性。隨著市場的逐步成熟，冷鏈零擔或是冷鏈物流發展前景應該是一片藍海。冷鏈企業應由現在的“單打獨斗”向“抱團打天下”轉型，只有競合才能發展。

結合上文中的案例故事，對于目前的冷鏈零擔企業間的合作訴求，我看，企業間要想發展，大家應該尋求新的方式或方法。縱觀我國冷鏈市場空間巨大，冷鏈的大蛋糕只是切開了一角而已。行業從競爭轉向競合是行業發展的蛻變，所謂打鐵還需自身硬，只有不斷提升企業自身競爭力和市場話語權，才能在市場競爭中脫穎而出。企業應更多關注冷鏈新興市場，如：O2O(2B)——車貨匹配同城配，O2O(2C)——冷鏈互聯網化宅配最后一公里等。

“平臺”或是專線聯盟整合者，既是行業權威，還要懂得打造生態的互聯網思維。聯盟者的心態決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關鍵，每一個參與者都應明確權責利。整合過程中既要懂得“舍與得”，還需要專業化的管理經營團隊，不能過度求快，或是只做一個線上的平臺，只整合平臺運力，沒有貨源將很難生存。

針對本文案例故事中的情節，在我看來，企業的發展離不開資本的推動，但是又不能完全依賴資本，企業應考慮：1.明確合作單位間誰來主導，2.合作企業間的企業文化、管理模式、服務模式、價格體系如何磨合并發展，3.資本在企業當中如何發揮作用。

拓領冷鏈零擔介紹

拓領冷鏈零擔通過合理規劃班車線路，擴充營業網點，提供固定時間和固定班次的公路班車業務，通過干線+落地配的模式，打破干線車輛需要多次沿途卸貨情況，保障產品的品質，同時有效減少生鮮貨品在途時間，保證貨物以最新鮮的質量送達客戶手中！

文章內容選自：《中國儲運》雜志

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