生鮮電商，如何完成與菜場大媽的最后一公里角逐？

時間：2022-12-29 00:37:57來源：food欄目：冷鏈新聞閱讀：

生鮮電商因日常消費占比高、頻次消費高以及消費升級等元素，市場想象空間大而被譽為最后的電商藍海，眾多投資機構將其作為項目投資的重點領域。不少傳統大公司也紛紛涉足，例如順豐優選、沱沱工社、中糧我買網等；另一方面，天貓、京東、亞馬遜等互聯網巨頭也紛紛開始試水。但基于對產業特殊規律的認知程度和實踐上的空白，那些簡單拷貝普通電商模式而勇做生鮮電商先鋒的企業，最終難免“先鋒變先烈”，遭遇讓人扼腕嘆息的悲情結局，尤其以2013年初的北京“優菜網”尋求轉讓及上海“天鮮配”被轉賣為標志。

大佬涌入、物流配送、產品存儲、用戶體驗、質量把控等問題是當下風生水起的生鮮電商前不能忽視的攔路虎。 大佬涌入——世界的運轉仍舊掌握在少數人手中曾經的互聯網的確給予很多人一夜成功的機會，但以此，就認為互聯網就是平民的戰場，小編只能說“too young too simple”。如今的互聯網環境早已不同往日，2%的人控制與主導了世界80%的風向標原則同樣適用。順豐優選的資源在于倉儲物流;一號生鮮在于一號店多年采購經驗，在產業上游占盡優勢;本來生活有媒體宣傳資源;美味七七的東家正大集團有大量的實體店;甫田有外資背景，主要針對在滬的老外;至于天貓與京東的優勢，更不用多說。從這幾個企業的北京可以看到，沒有一定的資源為背景是難以做生鮮電商的，即便是產業鏈上游的種植園、產業園，也是以自己的產品資源為優勢，一般的中小型生鮮電商難以存活，只能轉攻以地方性生鮮電商，這也是今后生鮮電商發展的主旋律。物流配送——難熬的“最后一公里”冷鏈物流是永遠的痛。生鮮產品需要從倉庫到用戶家的全程冷鏈運輸，而目前冷鏈運輸成本高、倉儲費用高、區域分銷冷藏點建設難度大，這也導致了生鮮產品冷藏冷凍成本高等特點。除了冷鏈物流以外，還有“最后一公里”到家門口的噩夢。所謂“最后一公里”，是指從區域冷藏點到用戶家的過程，要求對產品進行分區溫度控制，日用品、冷藏品和冷凍品等的包裝要求、溫控要求各有不同，這對生鮮電商來說是一個不小的挑戰。產品存儲——生鮮電商的自帶痛點不同的產品需要保鮮的條件不同，整個倉儲必須分門別類構建多個區域用于存放不同的產品。如果存儲不當，會導致這些產品變質，這也是普通的庫房是難以做到的，并且生鮮產品一般不會退貨，這也是對生鮮電商的一個極度的考驗。質量把控——品質為王，模式為皇農產品不是工業品，一個機床、一個模具就能生產出標準化產品，而是動植物的自然生產，勢必造成標準化十分困難，更容易受到工業所沒有的自然風險影響，產品持續供應也很成問題。更因為農產品地域特點突出，形成了面上品種極其豐富與實際可供應產品的極其單調的矛盾。 2013年初的死豬黃浦江漂流事件，即便它成全了淘寶的“遂昌高山散養豬”，也仍舊不能為生鮮電商的風險劃上句號，養殖業隨時都會遇到諸如此類的災情，那么生鮮的產量就會大受影響。生鮮電商有太多的不確定因素，像禽流感、干旱等災害都有可能導致某種產品產量的銳減，這就會造成生鮮電商的商家不穩定性。用戶體驗——消費者線下體驗薄弱生鮮電商面臨著線下實體店價格低、購買便利、店面可感觸、產品可視等方面的競爭，這些構成了用戶全方位體驗，也對生鮮電商形成了強有力沖擊，線上線下存在一定的競爭關系，可替代性太強。同時，網絡圖片價值傳遞和線下實物呈現存在差距。生鮮電商的圖片往往比較高清，展現高自然感、高新鮮度，而實際用戶收到的產品卻不是這樣，密封的包裝、層層的節點運輸和食材水分流失，這些都使實物發生損耗，實物的現場品質感、新鮮感等自然大打折扣，實物和圖片的差距給用戶的視覺痛感比較強。那么，生鮮電商到底該如何完成與菜場大媽的最后一公里角逐呢？今天小編，就分享幾家優秀企業的成功經驗，與大伙兒共勉。一、沱沱工社——做自己，不跟風，謹模仿，要掙錢A、重數據輕感性通過消費者的歷史數據及日常的銷售數據，科學決策，制定相應的農業種植計劃及倉儲控制。 B、精細化運營搭建自己的生態養殖系統日常運營過程中以每周、月、季度都有相應的分析會的形式來判斷工作進度和完成情況。分析會主要針對商品討論，還有利潤、損耗等情況，如此一來把這些要素連動起來，掌控Marketing的節奏，來判斷是不是要放量，是不是要換渠道。根據自身特點和市場承受能力，線上做精準投放，線下營銷通過農場會員活動和社區活動進行，以此達到成本節制。生鮮電商減少成本最重要也是最具挑戰性的環節便是降低損耗。為降低損耗，沱沱工社把零售業的庫存考核直接引入到生鮮電商庫存管理中去，當這個商品是葉菜的時候，市場就是3天，過了1.5天后馬上處理，馬上開始變價，開始打包，這是他們們縮短庫存管理的重要手段。第二，商品引入的時候要考核損耗率。事實上很多企業沒有重視這個問題，把東西摘那庫房里開始吆喝，這是不對的。節約資源，降低損耗方面還有新招。沱沱工社在河北曹碑店的一個聯合農場，正在做“立體工程”的嘗試，在水系改造后，魚塘可以養魚、螃蟹，水面養鴨子。另外還有一個“立體化循環經濟”的工程，在其損耗比較高的時候，他們直接把這些廢料做出飼料，喂雞、豬等禽獸。殘渣倒進發酵池用來做沼氣，用完了還可以喂蚯蚓，當葉肥。如此經歷好幾個循環，一個是做到生產端跟銷售端做連供，而是是庫管總體預警。但這一生態養殖系統的有機產品產出有限，主要提供VIP客戶和自己員工福利，并未市場化。 C、注重信譽，要優質客戶，不盲目促銷二、本來便利：淘寶平臺模式的O2O改良本來便利采取與線下蔬果店、便利店合作的方式，主打一小時送達。本來便利要求合作商戶（便利店、蔬果超市）最少要具備倉儲冷藏基礎功能，以及最后500米的配送服務能力。線下合作商戶又有分布式倉的屬性，除了與商戶合作，當前本來便利正嘗試在社區、商圈開設自己的樣板店、旗艦店。充當線下便利店、蔬果超市的上游供應商，是本來便利整合線下商戶的另一條路徑。所以本來便利有2B、2C兩套管理系統。2B系統是本來便利的商戶管理系統，監控商家進貨、商品上架、發貨、售后等整塊服務體系。2C系統（本來便利APP）為商家獲取用戶，轉化訂單之外，將線上線下用戶運營打通，店面也不再受物理空間局限。三、天天果園：京東自營模式的O2O負重天天果園成立于2009年4月，今年8月份，天天果園O2O項目 “天天到家”全面啟動。天天到家雖與本來便利均為B2C電商轉O2O方向，但天天到家和B2C業務一樣，從采購、倉儲、銷售再到配送采取完全自營模式。京東投資天天果園后，第一輪合作主要集中在京東生鮮平臺的進口水果。未來，天天果園借助京東的物流做城市擴張。在線下，配合天天到家的O2O布局，天天果園在北上廣一線城市開設了56家自營水果店。承若兩小時送達，需要提升最后一公里效率，所以天天果園在社區、學校、商圈布置了前置倉，目前北京已布局44個前置倉。四、一米鮮：C2B+O2O應季爆款一米鮮是一家沒有生鮮電商背景的生鮮O2O創業公司。一米鮮創始成員并非零售或生鮮電商背景，為補齊短板，他們挖來了物美超市生鮮板塊的負責人。采取C2B預售模式，使得一米鮮供應鏈并不復雜，沒有設置中央倉儲做庫存管理，一般在頭天晚上7點左右統計生成當日訂單，當晚午夜再完成采購，訂單完成包裝入分倉，第二天上午集中送達用戶。 C2B預售模式好處是減少了庫存與損耗，但同時考驗選品能力。總的來說，一米鮮供應鏈環節為C2B模式，最終服務落地則是基于個用戶位置的O2O方式。一米鮮如果只做應季水果，一來用戶可選擇性不強會導致粘性不夠，二來與線下商販產品同質化嚴重，很難形成獨特品牌，整體客單也會偏低。沒有規模優勢也很難在供應商談判中有議價權，所以一米鮮還以新發地這類線下批發市場為貨源地，而原產地直供，是其努力的方向。雖然一米鮮承諾12小時內送達，但相比天天到家、本來便利、妙生活這些承諾2小時、1小時、半小時送達用戶的時效優勢幾乎喪失。如果沒有價格優惠或商品差異，是很難打動用戶選擇預售模式。不過在一米鮮孫鵬看來，1小時達、2小時達都是偽命題，70%的用戶購買水果都不是及時性需求，所以自己做好這部分用戶才考慮如何做另外30%用戶的生意。

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