2022年疫情反復之下，餐飲人的日子過得實在是太難了。

企查查數據顯示：2022年上半年，餐飲相關企業共注銷吊銷37.3萬家。也就是說，在反復的疫情封控和負增長的數據之下，近37萬家餐館消失在2022年上半年的冰冷黑夜里。

譚魚頭創始人譚長安曾說，“二十年前餐飲業很難，但當我們穿越時間周期來到二十年以后，發現未來的餐飲可能更難。”

面對這樣的未來餐飲困境，餐飲品牌該如何應對呢？

8月1-3日，CCFA新消費論壇，船井咨詢郎祿媛分享的《提新發展模型，助力餐企求生變好》的主題演講，或許能夠給我們一些思路。

01

越是疫情之下

越要把握好時間的力量

“越是行業低迷時期，越是拉開差距擴大份額的好時機！”而時間是品牌能夠塑造的最大差異壁壘。

中國的餐飲市場為什么會那么快就陷入餐飲紅海？就是因為大家都沒有耐心去打磨自己的品牌和產品，只想走捷徑快速盈利，一味追逐各種風口。

特別是在疫情之下，市場加速變化，餐飲人心里更是浮躁。

薩莉亞在中國開了20家門店才開始盈利。星巴克創業17年才開了17家門店。門店數達到100家的時候，也還是虧損狀態。時間才能沉淀出品牌真正的競爭力。

所以，餐飲老板們必須調整好心態，把握好時間的力量。

如何用時間打造對手追不上的優勢呢？

首先，選定一個賽道。這個賽道或許是你的競爭對手看不起或小瞧的，或許需要時間和錢的成本堆積才能真正實現盈利的，或許需要大量投資或者耗費巨大管理成本才能做成的。總之，競爭對手越不想做的賽道，越具有時間優勢。

但一旦你堅持了下去，將品牌慢慢的做了起來，前期所有的困難都將成為品牌未來的防護壁壘。競爭對手想要進入，要么技術難以成功，要么就是管理或者其他層面難以達到你的品牌高度。

當然，在時間層面之外，餐飲連鎖品牌不管是直營還是加盟？或者兩者融合？要真正做好連鎖，都必須做好以下3點：

1、門店模式要鋒利

首先，選址一定要有品牌自己的規則，不能想開到哪里就是哪里，也不必執著北上廣深等一線市場。反而是潛力比北上廣深略低，但品牌很快能夠占據優勢的市場，更具有想象力。

同時，為品牌設定合理規模，不要上來千店、萬店，那不現實。同時，品牌門店內操作流程，最好可以做到標準化，減量減少多余的動作。

其次，店內外裝修、布局、設備備品統一化，便于企業運營管理。最后，確定要門店的收益架構。

2、最好選擇加密型開店

選定一個優勢商圈密集型開店，比‘全國攤大餅’開店更有優勢。

首先，可以快速提高品牌的知名度，搶占這部分區域的市場份額。同時，還可以提高品牌廣告的投入產出，降低品牌人才招聘、培訓的成本；

其次，還可以減少門店管理成本。以供應鏈的形式，控制物流成本。

3、用好品牌規模優勢

品牌將區域走順了以后，就可以開啟連鎖品牌的規模優勢了。

首先，品牌門店規模快速擴大，可獲取與單店相比更大的收益。同時，通過大批量采購與供應商以量換價，加強與供應商的議價能力。提高采購競爭力，降低售價。

當然，數字化時代，通過數字資產構建技術體系，提高門店運營效率，拉開與競爭對手的差距，也很重要。

02

市場小商圈化下

適配的3種開店模式

以前，餐飲品牌們大部分都追逐于大商圈，商業中心的商圈，搶占商場旺鋪快速引流消費者，然后用自身優勢穩固消費群體從而實現盈利目標，但現在情況已改變。

大樹底下好乘涼時代已經過去，大型商圈的空鋪率已經越來越高，再加上高昂房租、食材、人員成本，相比而言，生活類中小商圈、社區經濟商圈反而更具優勢。

餐飲品牌如何應對這種小商圈化市場變革呢？在這里，郎祿媛給出了未來餐飲品牌應對新市場的三種開店新模式。

“盡管都是小商圈，但是因為實際構成不同，其開店模式也不盡一致。主要分為社區商業體聚集型小商圈、門店飽和型小商圈和社區生活區小商圈。”

針對社區商業體聚集型小商圈，需要將更專業、具有差異化的商品作為競爭武器，明確目標客層與來店動機、目標為獲取高翻臺。

“這是一個人流密集的肉搏戰市場，其關鍵要素是選址好、差異化、專門店化、平效高、翻臺高、省人化。”

針對門店飽和型小商圈，則可以在商圈內大量開店、提高自企門店布局密度、防止競業加入商圈，簡而言之就是密集型轟炸性開店。

將目光從單店利潤轉向商圈內全店利潤總額、目標為搶占更多的市場份額。典型的案例，就是星巴克。核心就是將門店功能做好，將來店動機做豐富。

針對社區生活區小商圈，則需要保持產品線豐富性，擴大吸引主客群的范圍，增加利用動機，從而提高來店頻率，目標成為地區NO.1。

“而在這個商圈開店的關鍵要素是競業少、日常剛需、品類多、投資低、盈虧平衡點低。”

品牌的門店自身覆蓋的人口數量，決定了品牌能在商圈開多少門店。

711在日本開一家門店，只需要周邊6000人；然而，吉野家開一家門店，周圍必須有10萬人。而開一家薩莉亞，則需要12萬人。

客單價越高，品牌能開的門店數越低。

倘若正餐品牌想要適配小商圈，比如說太二，原本的店型必須開在50萬人口的大商圈。但在小商圈趨勢下，太二想要開到10萬人商圈里面，就必須調整店型，將門店面積縮小，SKU減少，品類增多。

經典案例：金戈戈豉油雞

金戈戈香港豉油雞成立于2018年9月，主打豉油雞特色單品。

曾經門店大多位于中心辦公及商業復合大商圈，面積在100-200㎡左右，客單價80-100元，為全年齡段客群提供全場景的品質飲食。

疫情之后，到店顧客變少了，而到家需求越發強烈，金戈戈察覺到了這個趨勢，開始調整店型，進入以輻射社區為主的中小商圈。

金戈戈社區門店在30㎡左右，客單僅是商場店（70-80元）的一半，人均20-30元，核心產品也從原本的正餐變成了供應核心產品+家庭餐桌新店預制菜+特供甄選優質農副產品，滿足顧客“外帶”“居家自飲”等多種消費需求。

據悉，目前金戈戈30平米店鋪業績可達30萬，坪效1萬/月，人效6萬/月。

03

餐飲底層邏輯已變

品牌適應新市場的9個建議

持續了近三年的疫情，正在不斷的改變人們的消費習慣。

以前的大型商業聚餐、接待，多人聚餐、宴會、旅游用餐開始大幅減少，相反外賣自提、半成品或者預制菜、冷凍食品、居家做飯等場景猛烈增多了。

不過，餐飲的日常剛需用餐、單身人群以及少數人的聚會用餐以及重大紀念日等活動的用餐，基本保持不變。

正因為如此，景點區餐飲因為周邊居住人口少，在疫情缺乏外部客流進入的情況下，營業呈現急劇下滑狀態。

而商業區則因為疫情各種禁止聚集等政策的實施，人流量大幅度縮水。即便是堂食開放，也很少出現報復性消費狀況。

辦公區因為所屬區域白領們的剛性用餐需求，只呈現微下滑狀態。

相反，而以居住為主的社區消費需求，因為滿足了的是消費者的日常剛性需求，反而成為了當下連鎖餐飲品牌們的機遇。

而從消費層面來看，消費者對低消費需求、便利性消費需求都沒有很大的改變，反而是深度探索型、品牌執著性消費出現了爆發性增長。

因此，郎祿媛認為，餐飲的品牌需求時代已經到來了。面對這樣的變化，連鎖餐飲品牌該怎么做呢？郎祿媛提出了以下建議：

1、在門店布局上，拋棄曾經全國性大范圍開店的“大開大合”門店戰略，深耕品牌大本營，以密集型布局戰略在本地先打造領先優勢，并以此為模型在臨近城市不斷復制。

2、在門店選址上，拋棄曾經的大商圈/市中心/購物中心選址，轉向中小型商圈、生活商圈以及社區經濟里面。

3、在品牌與店型上，不要局限于單一品牌單一店型模式，而是在深耕大本營的基礎上，打造多品牌新曲線，單品牌多店型，去更小的商圈開店。

4、在發展模式上，不管是直營還是加盟模式，都要不斷強化總部專業職能。

5、在業態層面，從快餐、正餐為主的餐飲，向未來潛力的業態轉化，比如說品質小吃、快簡餐融合業態以及具備情緒價值的餐飲業態轉化。

6、在營業層面，從如今的偏重新顧客轉向留住老顧客，提高老顧客的留存和復購率。

7、在銷售渠道上，轉變原來以堂食為主的銷售觀念，轉向線上線下全域銷售，將堂食、外賣、零售等渠道都做起來。

8、在經營思路上，不要再大肆燒錢擴張，營銷，保留好手里的子彈，冷靜去開店。同時調整自己的“非三高”模型，提升門店的人效與坪效。

9、在品牌KPI上，不要只盯著品牌擴張的門店數和營業額層面，而應該將更多的眼光放在品牌門店的利潤率和投資回報率層面，門店擴張再多，投資回報率低，品牌也很難經營下去。

在當前大環境變革期，餐企無論如何發展都要認清正確的趨勢，調整到正確的戰略方向和賽道上，再做足夠的投入。尋求變化，找到適合自己的路徑。

-END-

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