預(yù)制菜源自美國(guó)，在日本因冷鏈技術(shù)發(fā)展而普及。后疫情時(shí)代，預(yù)制菜在中國(guó)餐飲市場(chǎng)加速滲透，成為行業(yè)的新風(fēng)向。

　　9月，第一財(cái)經(jīng)與CBNData發(fā)布“Growth50·2022中國(guó)新消費(fèi)品牌年度增長(zhǎng)力榜單”，預(yù)制菜品牌鍋圈食匯入選。

　　鍋圈食匯的發(fā)展，得益于踩準(zhǔn)了“宅經(jīng)濟(jì)”的風(fēng)口。反復(fù)的疫情推動(dòng)消費(fèi)進(jìn)一步向線上轉(zhuǎn)移，而餐飲行業(yè)剛需、高頻的屬性未變，新零售餐飲品牌紛紛緊跟變化迎來(lái)紅利期。

　　預(yù)制菜賽道方興未艾，鍋圈食匯能否站上C位?

　　發(fā)力食材供應(yīng)鏈，為規(guī)模化奠基

　　作為國(guó)內(nèi)僅次于海底撈的第二大食材采購(gòu)商，鍋圈食匯面向C端市場(chǎng)，產(chǎn)品線已覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、快手菜、飲品、西餐、生鮮等八大場(chǎng)景。

　　通過外賣平臺(tái)或者鍋圈APP，選食材、餐具，然后付款，吃一頓火鍋所需的全部食材就能直達(dá)餐桌。

　　從C端預(yù)制菜的核心需求出發(fā)，“省時(shí)”、“健康”、“性價(jià)比”是鍋圈食匯布局預(yù)制菜賽道的重點(diǎn)。

　　以美團(tuán)下單為例，在鍋圈食匯門店購(gòu)買火鍋原材料，選購(gòu)下單、配送到家，滿足全家三口一頓飯量的食材大約在150-200元之間，相比線下火鍋，能做到同樣的口感好、品質(zhì)佳，可見其在性價(jià)比上的顯著優(yōu)勢(shì)。

　　根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2022年中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)報(bào)告》，2021年火鍋和燒烤的人均消費(fèi)在80元左右，且消費(fèi)者的消費(fèi)意愿在持續(xù)增加。

　　這在一定程度上驗(yàn)證了鍋圈食匯“好吃不貴”的口號(hào)。同時(shí)，在普惠的價(jià)格基礎(chǔ)上，鍋圈食匯擁有超700種SKU。

　　除了性價(jià)高和品類豐富外，鍋圈食匯的配送速度也較快，這些優(yōu)勢(shì)反映出的是一個(gè)規(guī)模化的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　成立于2017年，鍋圈食匯目前在國(guó)內(nèi)門店總數(shù)已超8000家，多數(shù)深入社區(qū)布局。

　　支撐鍋圈食匯快速規(guī)模化的，是良性的食材供應(yīng)鏈體系建設(shè)。不管是把控食材質(zhì)量，還是推新品、擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)，都需要生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的快速反應(yīng)。

　　疫情反反復(fù)復(fù)，更是凸顯出自建供應(yīng)鏈的重要性。對(duì)于餐飲企業(yè)和新零售品牌而言，供應(yīng)鏈體系是成敗關(guān)鍵因素之一。

　　行業(yè)前二的食材采購(gòu)商中，海底撈早在2011年就成立了蜀海，負(fù)責(zé)餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)。而鍋圈食匯同樣打通了上下游環(huán)節(jié)，建立起一體化、數(shù)字化的供應(yīng)鏈體系。

　　供應(yīng)鏈方面，通過整合600家上游ODM和OEM工廠，并建立17個(gè)現(xiàn)代化中心倉(cāng)、30多個(gè)分倉(cāng)冷配物流網(wǎng)絡(luò)、1000多個(gè)冷凍前置倉(cāng)，鍋圈食匯搭建起從工廠到門店的一體化供應(yīng)鏈體系。

　　鍋圈食匯采取單品單工廠模式，挑選合作工廠的優(yōu)勢(shì)單品，而非采取整包模式，進(jìn)一步降低了對(duì)單一供應(yīng)商的依賴。門店的規(guī)模效應(yīng)也讓公司掌握了更大的供應(yīng)端議價(jià)權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)。

　　此外，鍋圈食匯還在2019年成立了鍋圈云信息中心，將大數(shù)據(jù)應(yīng)用至整個(gè)供應(yīng)鏈，支撐起數(shù)百個(gè)SKU生產(chǎn)供應(yīng)以及質(zhì)量把控。

　　一體化供應(yīng)鏈體系為鍋圈食匯食材保鮮和品質(zhì)把控提供了保障，而數(shù)字化系統(tǒng)的接入，則是將鍋圈食匯的供應(yīng)體系升級(jí)成“并行網(wǎng)狀”的體系，加強(qiáng)了品牌內(nèi)外部的效率。

　　可以說(shuō)，完善的供應(yīng)鏈體系為鍋圈食匯快速地“跑馬圈地”提供了基礎(chǔ)。但是，鍋圈食匯的擴(kuò)張之路也并非一帆風(fēng)順。

　　構(gòu)筑護(hù)城河與規(guī)模化陣痛

　　回顧鍋圈食匯過去兩年多的擴(kuò)張之路，疫情以來(lái)，線下餐飲市場(chǎng)的空缺不斷被線上餐飲品牌占領(lǐng)，“宅經(jīng)濟(jì)”受到資本熱捧。

　　專注居家預(yù)制菜的鍋圈食匯以此為契機(jī)，獲得6輪累計(jì)金額近30億元的融資，實(shí)現(xiàn)線下快速擴(kuò)店。

　　規(guī)模化是消費(fèi)品牌最大的競(jìng)爭(zhēng)力。有完善的供應(yīng)鏈、規(guī)模化的銷售網(wǎng)絡(luò)，才能攤薄成本，打造寬廣的護(hù)城河。

　　最好的例子就是Sysco，作為美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的絕對(duì)霸主，它通過不斷地建立銷售基地、配送中心、配備人員，擴(kuò)大覆蓋網(wǎng)絡(luò)，降低了配送的邊際成本。同時(shí)，向多元化的食品品類拓展，成為市場(chǎng)上的巨無(wú)霸。

　　成為中國(guó)的Sysco是鍋圈食匯、海底撈等中國(guó)食材供應(yīng)商的夢(mèng)想，火鍋、燒烤都不是低單價(jià)、高復(fù)購(gòu)的餐飲品類，規(guī)模化帶來(lái)的成本、品類優(yōu)勢(shì)更加明顯。

　　另一方面，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，開店某種意義上就是最好的市場(chǎng)營(yíng)銷。

　　覆蓋24個(gè)省3個(gè)直轄市，多數(shù)深入社區(qū)布局的超8000家門店，也為鍋圈食匯做了最好的品牌宣傳。

　　盡管快速擴(kuò)張的好處頗多，但值得注意的是，鍋圈食匯的拓店主要以加盟商數(shù)量增長(zhǎng)為主。加盟模式的通病是協(xié)同效應(yīng)偏弱，對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是有可能發(fā)生的。

　　更何況，加盟模式上，鍋圈食匯推出了“0元”的模式，盡管有利于擴(kuò)店，但也導(dǎo)致鍋圈食匯失去了加盟費(fèi)這一收入來(lái)源。一定程度上，這是快速擴(kuò)張的代價(jià)之一。

　　同時(shí)，品牌對(duì)加盟店的管理能力難以和直營(yíng)店相比。隨著不斷擴(kuò)張加盟商數(shù)量，鍋圈食匯的運(yùn)營(yíng)能力實(shí)際上被不斷削弱。

　　在研究中國(guó)連鎖品牌的過程中，產(chǎn)品力、品牌力往往受到更多關(guān)注，但餐飲品牌想要具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)營(yíng)力的作用不可忽略。

　　當(dāng)銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋大半個(gè)中國(guó)時(shí)，如何通過運(yùn)營(yíng)體系保證所有門店是標(biāo)準(zhǔn)的，產(chǎn)品時(shí)高品質(zhì)的，是所有品牌商通過加盟模式擴(kuò)張時(shí)必須要考慮的。

　　快速“增重”的鍋圈食匯，未來(lái)要花更多時(shí)間來(lái)提升內(nèi)部管理能力，避免“虛胖”導(dǎo)致的利潤(rùn)不足。

　　當(dāng)然，先加快速度“跑馬圈地”的思路是對(duì)的，“宅家吃火鍋、燒烤”作為新需求，仍然是一個(gè)增量市場(chǎng)。

　　鍋圈食匯現(xiàn)階段的虧損，其實(shí)是一種培養(yǎng)市場(chǎng)的“沉淀性”投入。問題是，它能否形成可持續(xù)的發(fā)展，喝上預(yù)制菜市場(chǎng)的“頭啖湯”?

　　萬(wàn)億預(yù)制菜市場(chǎng)，鍋圈回歸餐飲業(yè)初心

　　20世紀(jì)70年代到80年代，是預(yù)制菜在美國(guó)、日本快速發(fā)展的時(shí)代。

　　冷鏈運(yùn)輸發(fā)展及冰箱普及打開了美國(guó)、日本預(yù)制菜的市場(chǎng)空間，Sysco、日冷等大量食材供應(yīng)商涌現(xiàn)。

　　當(dāng)下中國(guó)的人口結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)人口比、家庭人口結(jié)構(gòu)等指標(biāo)與那個(gè)年代的日本十分相似，城市工作生活的快節(jié)奏催化了預(yù)制菜等便捷食物的發(fā)展。

　　預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)規(guī)模，從2010年的70億左右，發(fā)展到2020年2500億元，十年復(fù)合增速在20%左右。預(yù)計(jì)到2025年將會(huì)突破8000億元，其中在C端市場(chǎng)的規(guī)模占比將接近30%。

　　不同于歐美、日本一定程度保留生吃習(xí)慣，中國(guó)飲食習(xí)慣更偏向熱食，鍋圈食匯由火鍋、燒烤切入預(yù)制菜賽道，精準(zhǔn)抓住了國(guó)內(nèi)預(yù)制菜消費(fèi)群體的偏好。

　　正如Sysco提出的“產(chǎn)品有價(jià)格與價(jià)值兩個(gè)維度，比起迅速的價(jià)格反應(yīng)，對(duì)兩者的綜合考慮才會(huì)讓公司更有競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　鍋圈食匯的價(jià)值不僅是提供便捷的食材，更是帶來(lái)餐桌上的全套解決方案，從而滿足了年輕一代消費(fèi)者不費(fèi)事地居家吃高品質(zhì)火鍋、燒烤的需求。

　　同時(shí)，豐富的食材品類，也為鍋圈食匯在后疫情時(shí)代繼續(xù)搶占線下餐飲留出的市場(chǎng)空缺埋下伏筆。

　　鍋圈食匯不少食材可以“一菜多吃”，比如冰鎮(zhèn)小龍蝦的食材，也可以做成小龍蝦甜筒。根據(jù)官方視頻號(hào)提供的食譜，預(yù)制菜的即配即烹給消費(fèi)者帶來(lái)了更多元的選擇。

　　這也反映出鍋圈食匯正在不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)邊界，全面地進(jìn)入預(yù)制菜市場(chǎng)各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，迎接萬(wàn)億市場(chǎng)紅利。

　　預(yù)制菜行業(yè)市場(chǎng)化程度非常高，但行業(yè)集中度卻較低，幾乎沒有全品類的賽道龍頭誕生。

　　但是，這個(gè)賽道正涌入越來(lái)越多的種子選手。不僅有盒馬、安井食品、得利斯等原生預(yù)制菜企業(yè)，也有國(guó)聯(lián)水產(chǎn)等農(nóng)林牧漁領(lǐng)域的企業(yè)跨界而來(lái)，還有海底撈、西貝等下游玩家向上游拓展完善自身生態(tài)。

　　從長(zhǎng)期來(lái)看，賽道玩家不斷增加是一件好事。回到行業(yè)現(xiàn)狀，餐飲消費(fèi)者購(gòu)買預(yù)制菜的消費(fèi)習(xí)慣并未真正養(yǎng)成，更多品牌和資本的進(jìn)入能夠加速預(yù)制菜向餐飲行業(yè)滲透的步伐。

　　另一方面，競(jìng)爭(zhēng)加劇下，預(yù)制菜品牌必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)突圍。鍋圈食匯憑借與供應(yīng)商緊密協(xié)作的“價(jià)值共振”開放生態(tài)構(gòu)建了供應(yīng)鏈護(hù)城河，并借助加盟商的力量，初步形成了規(guī)模化的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　下一步，鍋圈食匯需要思考的是，如何從規(guī)模走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)，把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)。

　　歸根結(jié)底，餐飲行業(yè)的初心要回歸食材本身。推出更多解決痛點(diǎn)的新品美食，抓住消費(fèi)者的胃，才是鍋圈食匯提升盈利能力的關(guān)鍵。

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

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