一季度凈利腰斬，百勝中國距離2萬家門店還有多遠？

時間：2023-01-06 21:33:17來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

1987年冬天，中國第一家肯德基在前門開業，一時成為火遍京城的“網紅店”。人們冒著風雪排起長隊，只為嘗一口來自大洋彼岸的炸雞。

3年后，第一家必勝客在東直門落地，許多80后吃到的第一只披薩，就是來自必勝客。

而他們，都來自同一個餐飲集團——百勝餐飲集團。只不過那時候的百勝，還只不過是美國百事集團公司的一個業務部。

1997年10月7日，百勝餐飲集團從百事可樂公司分離。

2016年的11月1日，百勝餐飲集團又再次使用“分離大法”，將其中國區業務進行拆分。自此，大洋彼岸的紐交所開市后迎來了一家新公司——百勝中國。在紐交所的交易大屏上，兩個百勝（百勝中國和百勝餐飲）各自以新的姿態接受著來自投資人的審視。

據媒體報道，2016年9月，百勝餐飲集團宣布，與春華資本集團及螞蟻金融服務集團達成協議，二者共同向百勝中國投資4.6億美元。其中，春華資本投資4.1億美元，螞蟻集團投資5000萬美元。

時至今日，網絡上依然流傳著這樣一個小視頻，畫面里，馬云在和包括周星馳在內的幾位嘉賓對談，他講起自己的坎坷求職路，說道：“二十幾個人去應聘肯德基，其他人都被錄取了，就我沒被錄取。”

沒能想到，若干年后，馬云搖身一變，成為肯德基的股東。原來，“你曾對我愛答不理”在現實中的后半句是，“我來讓你高攀一下。”

2020年9月10日，百勝中國在香港聯合交易所主板上市，成功在資本市場上實現美中雙殺。

如今，作為中國最大的餐飲企業集團，百勝中國門店總數超過12000家、覆蓋中國超過1700個城鎮，同時運營肯德基、必勝客、塔可貝爾、小肥羊、黃記煌和COFFii&；JOY等多個餐飲品牌。

對此，百勝中國自己曾總結，其如此迅猛發展秘訣是：“國際腦，中國心”。通俗地講，就是用本土化產品，俘獲中國人的胃。

然而，消費市場瞬息萬變，餐飲行業更是風起云涌。從業績失速到縮減廣告和促銷活動，從關閉東方既白到其他品牌也暫緩門店改造，從營銷翻車到口碑走低，時至今日，百勝中國還懂中國嗎？

二季度或將虧損百勝中國暫緩門店改造

新冠疫情暴發以來，整個餐飲行業都處于巨大的考驗之中，如果問2020年和2022年有什么區別，有餐飲人這樣對鳳凰網美食吐槽：“2020年疫情初期，行業迎來了寒冬。這兩年防控成效顯著，本來在去年年底已經隱約看到春光乍現，結果，2022年，直接掉入冰窖。”

國家統計局數據顯示，2021年1月至12月全國的餐飲市場收入總額為46895億元，同比增長18.6％，收入水平基本與疫情暴發前的2019年持平。

2022年5月16日，國家統計局新聞發言人、國民經濟綜合統計司司長付凌暉在國新辦新聞發布會上說：“從消費總額來看，4月份的主要特點是非生活必需品銷售和餐飲銷售受疫情影響比較明顯，拉低了社會消費品零售總額的增長。4月當月商品零售額同比下降9.7％，餐飲收入下降22.7％。從地區來看，受疫情沖擊比較嚴重的長三角和東北地區限額以上單位消費品零售額同比下降幅度均超過30％。”

在這樣的背景下，百勝中國的日子會好過嗎？

根據5月6日百勝中國公布的財報顯示，2022年第一季度，百勝中國純收入為26.7億美元，凈利潤為1億美元，同比下降57％，餐廳利潤率為13.8％，去年同期為18.7％。

鳳凰網美食發現，從單月來看，百勝中國在今年3月份已經出現了經營虧損。并且，如果疫情不能在6月得到顯著改善，預計第二季度將錄得經營虧損。

從門店布局來看，百勝中國在華東地區的門店數量和銷售額的占比約為30％到40％。作為其最重要的市場，疫情無疑使得百勝中國也遭遇重創。

對此，百勝中國CEO屈翠容就曾坦言：“上海只有不到10％的門店以有限的產能在堅持營業。”

要知道，百勝中國之所以能從百勝餐飲中獨立出來，主因在于中國市場的崛起.而百勝中國在國內市場的布局中，則把華東地區放在了重中之重，原因是，“該地區最具經濟活力”。也就是說，只有在富裕的江浙滬地區，價格高的洋快餐，才有機會跟黃燜雞米飯、沙縣小吃、小夫妻店在市場上掰掰手腕。

為了應對危機，百勝中國已經開始持續實施包括縮減廣告和促銷活動、暫緩門店改造、商談租金減免、減少管理費用，并優化原材料成本結構等多項舉措。

但與此同時，盡管華東地區的銷售額下滑拖累了百勝中國的整體業績，但是百勝中國對其重視程度依然未減。

一份網上流傳的百勝中國2022年Q1業績會紀要顯示：“整體來看，除上海之外的其他東部地區城市仍然很繁忙，中國東部是經濟最有活力的地區且GDP占比較大，增長速度強勁，因此我們繼續將華東地區視為一個非常重要的增長市場。”

然而，餐飲是一個高周轉、高度依賴現金流的行業。為了維持企業的運營，節流終歸是治標不治本的。所以，百勝必須開源，尤其是在肯德基和必勝客的同店銷售額雙雙下滑的當下。

肯德基營被中消協點名百勝中國“第二增長曲線”在哪里？

百勝中國CFO楊家威說：“我們繼續采用嚴謹和平衡的資本運用策略，以確保我們擁有充足的現金流維持營運和應對潛在突發事件。盡管門店改造和擴張計劃可能暫時受到新冠疫情的影響，但得益于餐廳健康的盈利能力，新店儲備仍保持充沛。未來，我們將在增強數字化能力、供應鏈基礎設施和門店網絡擴張等方面繼續加大資本支出。我們相信，這些投資將拓寬公司的戰略護城河，推動可持續增長，抓牢中國市場極具吸引力的長期發展機遇。”

楊家威的戰略，會如愿實現嗎？

未來未至，我們不做評判。回首往昔，或許可以尋找出一些蛛絲馬跡。

楊家威說，要擴寬公司的戰略護城河。事實上，這些年，百勝也一直在尋找“第二增長曲線”，并為此進行了很多嘗試，只可惜，目前來看，種種舉措，都未見成效。

比如，百勝的咖啡業務已經發展了好幾年，但是沒有看到突出的業績貢獻，中式餐飲東方既白也在2022年宣布關門了。

也就是說，百勝中國旗下品牌始終是肯德基一家獨大的局面。

盡管必勝客作為百勝中國旗下的第二大品牌，自1990年在北京市開設首家中國餐廳以來，已經成為在國內成為了擁有32年從業經歷的老資歷。但結構也僅僅是其可以在財務報表上擁有姓名，與小肥羊、黃記煌等則被統稱為其他品牌不同。

根據上表可知，肯德基憑一己之力貢獻的收入已占總收入的70％以上。

不過，肯德基也有自己的焦慮，職業投資人程宇直白地指出，“肯德基的運行效率已大不如前，線下用餐體驗也不如其他本土快餐品牌，缺乏競爭力。”

那么，肯德基的增長壓力僅僅來自運行效率和用餐體驗嗎？

必然不是，肯德基的本質是快餐。隨著社會的高速發展、人們的生活節奏的加快、時間成本的提高等諸多原因，餐飲業迎來了多元化的時代。其經營業態層出不窮，產品細分化程度越來越深。

近年來，隨著我國快餐連鎖行業參與者數量不斷增加，同類型企業借助其在品牌、資金、地域性等方面的優勢逐步發展壯大，行業的競爭日趨激烈。外賣的興起與預制化菜品的普及，又大大提高了中餐的便利性。肯德基引以為傲的便捷性，變得越來越不明顯。

在中國的快餐領域，肯德基一家獨大的日子再也回不去了。現如今，人們已經找不到非去肯德基的理由。

而比市場份額被搶奪更為可怕的，是肯德基喪失了對消費者心智的占領地位。

隨著現代人對食物健康度要求的提高，油炸食品已經逐漸喪失了致命誘惑。尤其是在經濟發達的地區，人們對于健康的重視程度與日俱增。而近年來，肯德基被曝出的一些食安問題，又對品牌造成了致命的傷害。2005年，肯德基部分雞肉調料被查出含有工業用色素——“蘇丹紅一號”。2012年，肯德基又爆發“速生雞事件”。當時，面對生死存亡，百勝集團中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾不得不親自下場，在廣告中承諾肯德基的食品安全可靠。

如今，面對頹勢，肯德基又習慣性地打出了營銷牌。放在當前的環境下，這三大法寶卻很容易讓品牌離消費者越來越遠。

比如，今年年初，肯德基便在營銷上翻了車。

今年1月，中消協在發文時標題直接用了“抵制”二字，而抵制對象便是肯德基與盲盒銷售商泡泡瑪特聯合推出的“DIMOO聯名款盲盒套餐”。

文中指出：肯德基作為一家餐飲企業，其經營的快餐食品屬于限期使用的商品，按需購買即時食用是這類商品的特點，通常消費者不會超量購買。以限量款盲盒銷售則是以“饑餓營銷”手段刺激消費，容易導致消費者為了獲得限量款盲盒而沖動消費，并因超量購買造成無謂的食品浪費。

中消協認為，肯德基作為食品經營者，利用限量款盲盒銷售手段，誘導并縱容消費者不理性超量購買食品套餐，有悖公序良俗和法律精神。

有業內人士分析：“肯德基這幾年的一些營銷動作，確實有些偏離了品牌主賽道，容易對市場形成誤導，常常會為了一些所謂的爆點和噱頭而失去理智，只會對品牌本身造成傷害。”

咖啡和預制菜能帶給百勝中國什么？

在6個（如果剔除東方既白就是5個）餐飲品牌之外，百勝中國旗下還有COFFii&；JOY和Lavazza。

2018年，百勝中國開發咖啡品牌COFFii&；JOY，主打精品咖啡，截至2021年年底，其在中國有36家門店。

2020年4月，百勝中國又與意大利家族咖啡公司Luigi S.p.A（Lavazza Group）合作，并成立了一家合資公司（Lavazza合資公司），意在中國探索及發展Lavazza咖啡店品牌概念。

顯然，百勝中國對咖啡業務寄予了厚望。其一度表示，“要讓咖啡成為百勝中國的重要業務。”

那么，百勝中國的咖啡到底怎么樣？

整體來看，咖啡行業本身就存在的三大痛點，百勝中國似乎一個也沒能解決。首先是價格昂貴，有數據顯示，中國消費者在咖啡店單次消費區間集中于10元至40元，顧客更喜歡購買高性價的產品。而鳳凰網美食則在消費者中了解到，他們在Lavazza咖啡店的人均消費在50元以上。

要知道，目前中國的咖啡市場仍是處在普及階段。眾多品牌關注的焦點是如何用親民的價格，讓更多的人群接受咖啡，依賴咖啡。50元以上的單價，在國內能夠觸及多少消費者呢？

此外，Lavazza咖啡在產品上，明顯有些水土不服。從菜單上看，簡單的美式、拿鐵、摩卡等“傳統”產品幾乎占據了90％。而反觀國內咖啡市場，真正能讓消費者接受的、成功破圈的，都是如“椰漿拿鐵”、“隕石拿鐵”這般糖、咖啡、脂肪大量混合，原料新穎，更符合國人口感需求的甜蜜飲料。在咖啡在國內真正普及錢，想要做到高頻詞復購，這幾乎是唯一的選擇。

最后，在用戶可觸達性上，Lavazza咖啡也并沒有做好。目前來看，這似乎是只有速溶咖啡能迅速攻破的難題。而百勝中國顯然更關注的是店內環境和用戶到店的消費體驗，并未在配送服務、店面數量上有所突破。

截至2021年年底，中國已有58家Lavazza門店。而百勝中國則計劃截至2025年開設1000家Lavazza門店，此舉無疑需要大量資本和管理層的注意力。

或許，百勝中國自身也對其產生了質疑，其明確表示：有關Lavazza及COFFii &； JOY的增長策略未必成功。

而在咖啡之外，百勝中國的新抓手還有時下火熱的預制菜。

2020年起，百勝中國旗下品牌肯德基和必勝客都推出了自己的預包裝食品，只不過，市場反響并不熱烈。

鳳凰網美食在肯德基旗艦店上找到了其銷量最高的一款預制菜產品，有1000+人付款，但是評價里很多人表示不會回購，主要原因在于覺得口感不佳。

在個人消費場景中，如果條件允許，相信大家還是愿意選擇綜合體驗感更好的消費方式，而預制菜畢竟只是一個便利性更強，是注定會犧牲一定風味、氛圍感的消費。由此可見，肯德基選擇預制菜，未必明智。

更何況，國內C端的預制菜市場盡管尚未成熟，但前有盒馬鮮生，后有舌尖英雄，早已是群雄林立。

行業普遍的共識是，預制菜在B端、C端的市場份額比例，大約為8:2。雖然疫情激發了預制菜C端消費的需求，加快了預制菜走上家庭餐桌的速度。不過由于中國預制菜發展起步時間較晚，C端市場較少，沒有好的商業模式，肯德基很難從眾多玩家中脫穎而出。

另外，國內消費者飲食有著極強的地域屬性，飲食習慣和口味不同，人們普遍的習慣很難改變，能否滿足全國各地C端消費者需求都是個難題。肯德基的西式快餐預制菜，做大幾乎“不可想象”。

其實，不論是咖啡還是預制菜，百勝中國之所以不斷創新，本質上是為了尋求新的業績增長點。然而，目前這兩個領域都處于充分競爭狀態，百勝中國雖有品牌背書，并卻沒有專業的實戰經驗，在布局速度上也沒能占得先機，能否殺出重圍，尚是一個未知數。

2萬家門店，這個一直被百勝中國視為下一個里程碑的目標，留給它走到那里的時間，還剩下多少呢？