這里說的是擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝中國。要知道，同時擁有 7000 多家門店、每年 20 億消費者光顧的大生意即使在中國也并不多。

每年 20 多億用戶訪問線下的 7176 家門店，人均客單價在 30 多元；旗下兩個 app 的激活用戶數(shù)排在同類中的第一和第二，分別為 375. 9 萬和 51.3 萬；線上和線下的打通，為消費者提供了 O2O 新體驗，使得公司平均日銷售額達到 1860 萬美元，年營業(yè)利潤更是超過 7 億美元。

這說的不是某個互聯(lián)網(wǎng)公司，而是做餐飲的百勝中國。肯德基、必勝客、必勝客宅急送、東方既白、小肥羊都屬于它。不論是從規(guī)模體量，還是盈利能力，它都稱得上是目前中國最大的餐飲公司。

現(xiàn)在，它面對的是一個關于自己未來的選擇，只是怎么選卻由不得它。

一周前，總部位于美國的百勝集團宣布，將出售中國業(yè)務 19.9% 的股份。將近 20% 的股權發(fā)生了轉移——要知道，中國地產界最大公司萬科的股權轉換可以成為轟動性的“寶萬之爭”。

分析師預計，以百勝中國對百勝集團約 30% 的運營利潤占比計算，百勝中國的估值會占到百勝集團總市值的 1/3，即 100 億美元（百勝集團總市值約為 320 億美元）。以此推算，中國區(qū)業(yè)務 20% 股份值 20 億美元。

這筆股份的出售在百勝集團的整體計劃之中——它們原本就計劃在今年年底完成中國區(qū)業(yè)務的拆分，把它從百勝集團當中獨立出來、成立一個新的公司并上市。

至于百勝集團這么急于出售這個還未完成獨立的公司股份的原因，一個是中國市場舉足輕重，為集團貢獻的銷售額連續(xù)多年超過 50%，而百勝的全球市場、尤其是北美市場則持續(xù)走弱，這種情況下，把中國區(qū)業(yè)務拆分并出售一部分，能讓資源得到重新分配、集中在它們最被需要的地方，不讓中國業(yè)務與國際業(yè)務彼此拖累。其二自然就是融資，對于中國更廣闊的三至五線城市，甚至是臨近的東南亞市場，百勝都虎視眈眈，而擴張則需要更多的錢。

百勝要解決什么問題？

它在中國最有價值的品牌是肯德基，在中國總共 7000 多家門店中，肯德基就占了 5000 多家。肯德基的問題，很大程度上就是百勝在中國需要解決的問題。那我們來看下肯德基現(xiàn)在遇到的問題。

從在北京開出第一家門店算起，肯德基進入中國已經(jīng)有 29 年的時間。10 年前，它的門店數(shù)是 2000 家左右。如果以百勝官方表述的“門店租期主要在 10 至 15 年間”來計算，那么，最保守地說，也有至少 1000 家肯德基門店超過 10 歲了。

想要把年輕人拽回來，起碼得改變下老舊的形象問題，重新變得新鮮時尚。

其實百勝中國也意識到了店鋪老化的問題。在去年 12 月召開的投資者分析師會議上，新上任的 CEO Micky Pant 就表示，將在 2016 年完成 1000 多家肯德基門店的重修，嗯，這會是一筆巨大的開銷。

裝修后的肯德基，圖片來自 hexun

不過，這未必是百勝在中國最迫切要解決的問題。

比較悲催的是，從 2012 年到 2014 年，肯德基每年都會遭遇一起重大的公共衛(wèi)生或食品安全事件，每次都會帶來業(yè)績的重挫：2013 年的“禽流感”，使得肯德基同店銷售額下降 15%，整個中國區(qū)的營業(yè)利潤則同比減少 26%；福喜事件則造成自 2014 財年下半年起，肯德基中國的銷售額連續(xù)四個季度以兩位數(shù)百分比下滑，必勝客的銷售額下滑則維持了六個季度。

雖然每次都能從低谷中走出來，但復蘇所花費的時間和營銷成本都在增加。這都不是投資者想要看到的，百勝需要去降低這種風險再次發(fā)生對股價造成的大的波動，以及避免分析師和投資者因此對公司市值潛力走向保守和質疑。

那么，這最終就到了產品質量和更嚴格供應鏈的問題。同樣的，需要錢。

圖片來自 wikimedia

更糟糕的是，在遭遇食品安全危機困擾的這幾年，也恰是餐飲業(yè)格局變化的時候：外賣開始侵占我們的生活。它不僅解決了方便、快——快餐的優(yōu)勢，它還提供更多選擇。這也是肯德基、必勝客為什么都要做 app、提出 O2O 概念、接入外賣平臺的原因。這種“+互聯(lián)網(wǎng)”的邏輯，在資本市場很受用。

在這點上，百勝需要的是具有強互聯(lián)網(wǎng)屬性的合作伙伴。

百勝中國的投資價值？

早在 2003 年，百勝高層在接受《華爾街日報》采訪時把中國形容為“一個絕對的金礦”。雖然已經(jīng)過了黃金時代，但軟硬件的實力都還在。

截至到 2015 財年，百勝在中國總計有 7100 多家門店（包括肯德基、必勝客、小肥羊和東方既白），這一體量無人能及，最接近的麥當勞只有它的 1/3。如果以平均每家門店 350 平米的保守估計計算（肯德基餐廳營業(yè)面積一般在 350-500 平之間），百勝在中國所覆蓋的地產總面積約為 250 中國米，相當于北京 2013 年自住型商品房的建筑面積。

百勝不直接擁有這些地產資產，它以 10 至 15 年的租期租借。但我們都知道，土地是稀缺資源，尤其在一二線城市，拿地越來越難、租金也在上漲。對投資者來說，投資百勝中國就是間接投資著稀缺的土地資源。并且，你可別以為百勝中國區(qū)手上的地產資源只能用來賣炸雞和披薩，只要它愿意（確切說，只要它的股東愿意），這些空間都可以有更多其他的用途，為投資者帶去更多額外收入。

另外，截至 2015 年底，百勝中國員工數(shù)超過 40 萬。拿建立在巨大人力消耗成本上的互聯(lián)網(wǎng)公司做個比較的話，BAT 以及新美大公司加起來差不多是它的 1/4。

雖然必勝客聽起來沒有過去那么時髦了，肯德基的品牌聲譽也在一次次食品安全事故中受影響，但品牌知名度，是一時半會兒積累不起來的東西，這也是一種競爭力。

而且，餐飲畢竟是個剛性需求。在相對飽和的衣食住行領域，一個知名度如此之大的公司公開招募投資者，這樣的機會并不多。同時，中國的中產階級消費者將在未來達到 6 億，許多投資者都視其為百勝的巨大機會——抓不抓得住再說。

更重要的當然還是它的財務表現(xiàn)，高達 60 多億美元的年銷售額、超過 7 億美元的營業(yè)利潤。即便是在較差的情況下，利潤率還是高于餐飲業(yè)利潤率的平均值。

百勝打的算盤是，拆分后的百勝中國先在紐交所上市。

在美國，快餐的抗風險能力在食品餐飲行業(yè)內相對較高——在 2008 年金融危機前后，快餐公司市盈率估值的變化在 2.6 左右，而正餐的變化值為 4，休閑飲料類則超過 20。

傳說中最有可能的私募資本 KKR 公司看中了百勝什么？

從目前披露的消息來看，百勝中國 20% 的股份最有可能流向私募股權投資公司手中。

“私募股權投資公司比較中立。”德勤中國財務咨詢副總監(jiān)朱毅告訴《好奇心日報》，這是百勝選擇在首輪接洽基金公司的最重要的理由。

他認為，雖然把中國業(yè)務拆分出去，但百勝集團依然希望掌握肯德基、必勝客等品牌在中國的特許經(jīng)營權、控制它們的經(jīng)營模式。據(jù)說聯(lián)想旗下的弘毅投資也向百勝集團提出要約，不過由于前者曾在 2014 年收購了英國餐飲品牌 Pizza Express（馬上諾），被認為會與必勝客構成競爭關系，而被百勝婉拒。

圖片來自 breadtrip.com

KKR 看重百勝中國的意圖很明顯：整合自己在中國食品與餐飲行業(yè)的資源。

2014 年，KKR 曾斥資 24.6 億元入股“圣農發(fā)展”，并成為后者第二大股東，圣農是一家聯(lián)合型肉雞生產加工企業(yè)。在此之前，KKR 還先后入股過現(xiàn)代牧業(yè)、中糧肉食 、亞洲牧業(yè)等畜牧業(yè)企業(yè)。KKR 通常的投資持有期為 5 至 7 年。

KKR 全球合伙人劉海峰在接受騰訊財經(jīng)時曾表示，投資中糧肉食、圣農發(fā)展，是看好他們全產業(yè)鏈控制的模式。但話說回來，圣農的“鏈條”主要集中在飼料加工、肉雞飼養(yǎng)和屠宰加工，它仍然需要在下游找到買家，這個買家就是像肯德基這樣的公司。

實際上，在 KKR 介入圣農前，后者就已經(jīng)是肯德基的重要供應商，但肯德基在中國有上百個的供應商，如果 KKR 入股，很可能會提高圣農對肯德基的供應量。

從 KKR 的角度來說，這個投資可以在產業(yè)鏈上完成布局。而且從投資時間上看，入股圣農與百勝（如果最后談成的話）非常接近，也是它加速布局雞肉行業(yè)的表現(xiàn)。

“私募基金一般的運作方式，是買一個公司，發(fā)債，給這個公司壓上很多債務的負擔，逼著它裁剪機構、減少成本，改善運營效率之后再賣掉。”朱毅認為，如果 KKR 建議類似的運營模式，那它將在運營效率方面幫到百勝中國。

唔，為什么不可以是它們買？

就像我們開始用一串“互聯(lián)網(wǎng)語言”來說這筆生意，其實也可以看出這家公司所蘊含的價值。

20 億美元的價格，決定了參與這個游戲的公司不多，而有錢的……你一定猜到了，那些互聯(lián)網(wǎng)大佬們?yōu)槭裁催€沒有出手？

我們可以看看，對它們來說，百勝中國有哪些可以說的價值。

1）線下

每個互聯(lián)網(wǎng)公司都在跟你說 O2O，它們缺的就是線下的這個“O”。除了“廣告牌”效果，門店更大的價值是拉近和用戶的距離以及建立更強的信任感。

比如 2014 年，淘寶在廣州開設首家淘寶體驗廳；同年，阿里巴巴以 53.7 億港元投資銀泰百貨。線上+線下更容易說好 O2O 的故事。

2）布局

想搞出 7000 個門店不是件容易事，何況還都是那么大面積。理論上說，有了從一線到五線全面布局的肯德基和必勝客，做點什么都是可以的。餓了么覆蓋的城市超過 260 個，但餓了么一直在燒錢，從融資金額來算的話，成立五年來，至少花了 12 億美元。而百勝的覆蓋率是現(xiàn)成的。

圖片來自 dianrong.com

3）供應鏈

僅肯德基就在中國有超過 300 家原料供應商——這是外賣公司曾迫切希望整合的資源。

美團外賣在今年上線了“快驢進貨”服務，為商家用戶提供包括米面糧油等在內的商品，餓了么的“有菜”亦直指餐飲供應鏈端，為商戶提供食材。

圖片來自 58pic.com

4）消費者

就跟恒大一樣，俱樂部雖然花錢多，但“我有消費者，所以我可以賣水”。

百勝在中國走過了 30 年，它的消費人群從 10 多歲到 40 多歲應該都有，他們每年光顧百勝的總次數(shù)是 20 億啊。

對了，縱使有食品安全問題，但總體上，肯德基還是可信賴的——至少在你不知道吃什么的時候，或者不知道別的店是否有食品安全問題的時候，它是最優(yōu)選擇之一。

好了，如果臉皮再厚一點，這么龐大的消費者可能也會總結一點大數(shù)據(jù)出來。

5）有理想的互聯(lián)網(wǎng)大佬，如果就想賣好吃的

那么顯然有 7000 多家店，還有宅急送服務，可以走起了。

6）隨便你怎么想

唔，比如做媒體……黃太吉在店里擺一電視，就把自己視為渠道和媒體，有 7000 多家終端的百勝為什么不可以？

對了，為什么不是黃太吉，或者分眾呢？看來它們需要一個中國式的 mentor。

題圖來自 Flickr 用戶 Natalie jill Lim，eater.com、wpaperhd

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