小南國內訌：神仙打架，品牌遭殃

時間：2023-03-25 14:55:05來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

合久必分，兩個個性獨立、強勢的企業家很難維持長久不變的友誼，尤其是面對巨大的經濟利益和權力劃分時。

從抱團到決裂

2013年，上海小南國的王慧敏與向陽漁港的朱曉霞已經在中國餐飲業里頗有名氣，兩個美麗能干的女企業家相遇后，彼此賞識，在中國飯店協會的助力下，共同謀劃餐飲行業未來發展方向，整合資源，創立了中國最大的餐飲酒店產業鏈整合服務平臺——眾美聯。其中朱曉霞作為創始人、法人、董事長，而王慧敏則作為聯合創始人，雙方各自持有48.75%的股份。那個時候，她們一定想不到，以餐飲企業“抱團取暖”為初心建立的服務平臺，有朝一日，會成為兩個女強人走向陌路、對簿公堂的導火索。

合久必分，兩個個性獨立、強勢的企業家很難維持長久不變的友誼，尤其是面對巨大的經濟利益和權力劃分時。

在天眼查上可以看到王慧敏與朱曉霞之間合作往來關系密切，除了兩人共同擁有的眾美聯，朱曉霞還是小南國的4名執行董事之一，概約持有小南國4.97%的股份。另外，據小南國財報顯示，朱曉霞還間接持股小南國第二大供應商上海眾敏供應鏈管理公司（約占采購總額10.9%）17.07%的權益。

但是最新的消息顯示，小南國（已改為國際天食集團有限公司）創始人王慧敏近日向董事會提出申請，要求罷免董事朱曉霞。

從今年年初開始，王慧敏已經與朱曉霞四次對簿公堂。

事件只是表象，神仙打架一時爽，品牌勢必遭受不小的打擊。集團內訌，管理層動蕩，蝴蝶效應最終會影響到每一個員工和門店。

掌舵者的選擇

回到小南國，王慧敏1987年創立小南國，于2012年帶領小南國在香港成功上市。在三十余年的發展歷程中，小南國見證了整個中餐業態的起伏發展，在多個關鍵時期及時轉型，王慧敏有力把控著小南國這架餐飲航母的前行方向，盡管這條路遍布暗礁與巨浪。

第一階段，夯實內功，專注小南國品牌。

1987-2006年，小南國不斷夯實內功，完善服務與菜品，打造品牌影響力，占據三地市場。2001年開設香港餐廳，進入華南市場；2006年，開設北京首店，開辟華北市場，分別在華東（上海）、華南（香港）、華北（北京）三地設置地區樞紐；

第二階段：擁抱資本，發力供應鏈，多品牌戰略。

2006-2016年，高端餐飲市場遇冷，小南國發力供應鏈，采用多品牌發展戰略，謀劃轉型。2008年，小南國通過收購上?？迭c營養餐食品有限公司的設施，擴大中央廚房的規模，2010年，小南國在上海開設中央倉庫，2013年，投資食品保鮮技術公司及河蝦仁供應商；

從2008年開始，小南國分別接受尚心投資Shining Capital（2012年7月4日，小南國餐飲控股有限公司在香港主板上市，尚心獲得IPO退出，賬面投資回報率為1.24倍）、CSI Capital L.P.、EFG Atlantis 投資；

2010年開始布局多品牌戰略，針對商務宴請，開設首家 “慧公館” 餐廳；2012年，推出副品牌“南小館”，香港首店開業；2014年，與美國Schussler合資引進The Boat House（船屋）主題餐廳，同年斥資1.95億港元收購POKKA CAFé中港澳65%股權，進軍咖啡及大眾化西式休閑餐飲業務。

目前，小南國旗下涉及中餐、西餐、休閑餐飲、飲品等多種業態，經營與投資上海小南國、南小館、慧公館、ORENO、Pokka Café、Wolfgang Puck、The BOATHOUSE、米芝蓮等眾多餐飲品牌，構建起以中餐正餐為核心，多品牌、多業態、多層級的戰略布局。

與此同時，小南國不斷拓展二線市場，分別在寧波、深圳和無錫等地開店。

第三階段：2014年至今，成立眾美聯，打造餐飲平臺。

寒冬中的稻草

在2013年前，小南國的路走得一直很穩，王慧敏對互聯網平臺一直保持謹慎態度。

2010年國內團購興起，很多餐飲企業都參與了團購，但直到2012年下半年小南國才有選擇地少量嘗試與團購網站的合作。

2013年，高端餐飲遭遇“寒冬”，小南國開始積極尋求互聯網端的嘗試，這當中包括2013年11月入駐天貓商城。數據顯示了這個寒冬有多凜冽，小南國在2013年的財報顯示，當年營收13.9億元，但是利潤僅為67萬元。

形勢所迫，不得不謀求它路，擁抱互聯網。2014年，小南國在互聯網端的投入更為頻繁和密切，3月與淘點點合作在線預約訂餐活動，之后逐步涉及企業內部IT系統改造升級和與外部合作商共建網絡入口，比如與聯想共同開發整體的POS及CRM系統，用以打通各系統接口，提高和外部各線上平臺的對接能力；在微信上嘗試CRM，增強會員黏性；與銀行共建WI-FI熱點，收集和分析用戶數據。

這些均可視為小南國積極投入互聯網的探索，2014年12月，王慧敏與朱曉霞發起創立眾美聯，則將小南國推向O2O探索的頂峰。

在2013年左右，中國餐飲圈里最常提及的一句話就是“抱團取暖、應對寒冬”，眾美聯成立時也以這樣的話術鼓舞人心。眾美聯作為餐飲酒店行業B2B全球采購平臺，結合以小南國為首的國內多家餐飲品牌資源優勢，全力發展餐飲行業供應鏈，采用平臺交易撮合+自營貿易+供應鏈集成服務三位一體B2B全產業鏈供應體系的平臺運營發展模式，為企業直降采購成本10%-20%。

事實上，眾美聯的營收數據并不好看，近期的市值只有900多萬美元。很多業內人士并不看好眾美聯的模式，一位不愿透露姓名的供應鏈資深專家說，“這家公司沒有任何互聯網基因，就是幾個餐飲大佬集合起來，靠刷單子存在。在供應鏈這個賽道上，朱曉霞曾說過，‘我們自己就是市場’，既當運動員，又當裁判，僅靠采購降低成本，這樣的模式不會長久?！?/p>

下滑中的出路

從2016年開始及時止損關店以來，小南國每年的店鋪數量都有變化，2015年139家店，2016年127家，2017年121家，2018年99家。關店也沒有扭轉小南國的營收降勢。2018年小南國營收14.98億元，虧損7959.6萬元，而上年同期盈利1.02億元。

對此虧損，小南國的官方解釋是：公司為優化資產結構關閉調整門店產生的關店成本和資產撥備等一次性成本1.33億元，以及門店同店銷售下降3.8%帶來的毛利減少。

面對2018年的慘淡經營數據，王慧敏必須做出改變，首當其沖是高層的調整。

王慧敏一直是個敢作敢為的企業家，早在20年前，就大膽引入世界五百強的頂級管理人才，以“敢給股權、敢放權”著稱。朱曉霞在小南國擁有的4.97%的股份，也充分說明了這一點。但是，大力引入外部人才之后，能否“用好”這些人，如何讓這些人在集團中發揮正確的、最大的作用，顯然更考驗掌舵人的水平。

小南國是國內較早開發完善供應鏈體系的餐飲品牌，踐行中餐標準化、去廚師化，被業內人事公認為是“標準化做得最好的中餐連鎖企業”，多品牌戰略也在消費者心中留下了正面印象。在2018年，集團旗下有65家“上海小南國”餐廳、3家“慧公館”餐廳、27家“南小館”、1家“俺的”餐廳、2家“WolfgangPuck”餐廳。其中，營收占比最高的仍是在“上海菜”這個品類中占據頭把交椅的“小南國”。

在小南國發展的前兩個階段，王慧敏非常低調，一直在打磨品牌，鉆研菜品標準化、服務細節、完善供應鏈，同時發展多個副牌，無論是市場還是業內，小南國都有非常好的口碑。在第三個階段，與朱曉霞深度合作之后的王慧敏將更多的精力放在了打造平臺、資本化運作之上，資本市場錢來得太快了，很難讓人繼續保持踏實做好自有品牌的初心。

其實對消費者來說，他們只知道小南國、南小館，并不一定知道眾美聯、朱曉霞，甚至王慧敏，他們只關心菜品、服務和價格，關心常去吃的店是不是會關張。

2018年業績的下滑，應該給之前略顯浮躁的小南國打了一針鎮定劑。

在2018年的年報上，小南國再次聚焦到了自有品牌上，其2019年的策略是“推動小南國的菜品改革，穩定并拓展客戶群體”、“拓展南小館的加盟業務”、“積極拓展慧公館品牌高端因私消費市場機會”。

無論是品牌影響力，餐廳運作管理能力、產品研發能力、供應鏈體系、原輔料配送能力，抑或是品牌創新能力，小南國都不弱。做企業總會遇到各種人、財、權的問題，企業高層間的內訌和官司常有發生，只是因為上市，小南國的問題被公開透明化，才得以被媒體和公眾關注。企業掌舵人的每一次戰略層面的選擇都會對品牌造成巨大的影響，所以正確的價值觀很重要！

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